企业人力资源信息化系统实施策略是一个严肃而复杂的话题。但目前在企业人力资源信息化建设领域，普遍存在一种浮躁的心态，存在希望一蹴而就，贪大求全的思想。有的企业领导者认为只要实施一套人力资源信息系统，就可以解决人力资源管理中存在的各种问题，把人力资源信息化系统当成人力资源管理中包治百病的灵丹妙药了。而一旦人力资源管理信息化系统建设遇到困难，又把一切怪罪到人力资源信息化系统上。殊不知，人力资源管理信息化系统的建设是必须与企业的人力资源管理思想及管理现状相符合、相结合，才能够发挥其效用，帮助企业改善人力资源管理状况，提高工作效率。这就好比一个人穿衣服，只有选择适合自己特点的衣服，穿出的效果才是最好的，否则只能适得其反。

　　承认了这一基本观点，我们就能够得到一个显而易见却又十分重要的人力资源信息化建设思想，就是：人力资源信息化实施策略要与企业所处的生命周期相适应。企业是一个生命的有机体，有其诞生、成长、发展、维持直到死亡的过程，一个企业从其诞生到其死亡的全部过程就叫企业的生命周期。最早提出企业生命周期理论的美国管理学家伊查克。爱迪斯博士（Dr. Ichak Adizes）在其著作《企业生命周期》（Corporate Lifecycles）一书中，将企业的生命周期划分为九个时期：孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期（含死亡）。在今天来看，我们可以将这九个时期概括为企业发展所要经历的四个阶段：初创阶段、发展阶段、成熟阶段和衰退阶段。企业生命周期各个阶段的主要问题和特点是不同的，与之相对应的人力资源管理信息化方法和策略也应是针对不同阶段，采取不同策略。任何信息化建设举措应当与企业所处的阶段和人力资源管理方式相匹配。信息化建设不应落后于管理现状，也不能超出企业发展阶段。贪大求全的盲目投资，其结果往往是拔苗助长，得不偿失。

　　初创阶段的人力资源信息化策略

　　在企业创建的初期阶段，面临的生存压力较大，企业的成长和发展必需拥有运作上的弹性和对市场变化做出反应的敏感性，因此这一阶段在人力资源管理上的重点是吸引优秀人才并迅速开拓市场，以谋求在激烈的竞争中存活下来。

　　该阶段企业的发展与绩效主要依靠关键人才特别是企业创业者的个人能力和创业激情。企业在人力资源管理方面具有以下这些特点：企业人员数量较少，缺乏专业的人力资源管理知识和人员，人力资源管理的决策与活动大多由企业经营者直接进行。

　　由于从业人员少，职员没有明确的分工，常常是以一当十，这也就导致企业无法进行详细的工作分析，招聘录用标准模糊。

　　在绩效管理上，更多的是以结果为导向，重视员工对企业目前发展的贡献。

　　由于资金和时间的缺乏，导致企业只能提供很少的培训开发职能。

　　只能通过工资、奖金或股票承诺等直接或潜在的收益来实现对员工的激励。

　　基于以上这些特点，该阶段的企业是不可能建立起一套成熟完整的人力资源管理体系的。与之相适应，该阶段的企业没有必要进行大规模的人力资源信息化建设，这时人力资源信息化的基本策略就是满足企业日常管理需要，通过建立职员管理、薪酬计算等基础人力资源管理信息化系统，提升工作效率，并为企业向下一个阶段迈进时的信息化做好基础准备。

　　发展阶段的人力资源信息化策略

　　成长期的企业发展迅速，企业规模不断扩大，其企业发展战略的核心是如何使企业获得持续、快速、稳定的发展。这一阶段企业典型的特征是产品或服务市场扩大，生产和销售人员大量增加，员工数量会越来越多，粗放型管理已经不再适应企业发展需要。

　　随着企业经营的稳定，企业的规章开始建立起来，企业的组织机构也开始明确，企业进入规范化管理阶段。处于这个阶段的企业，在人力资源管理上会具备以下特征：企业经营者不再直接从事人力资源管理的专业职能活动，转而交由人力资源专业人士负责，人力资源管理开始有比较正式的政策和工作程序，人力资源管理制度开始健全。

　　企业组织建设亟待加强。由于企业发展迅速，规模不断扩大，根据企业的战略目标建立适合的组织架构就显得尤为重要。

　　企业开始大量吸纳高级人才，并且在招聘录用新员工时有了符合企业要求的明确标准。

　　由于新员工的大量进入，培训与开发开始变得重要起来，并且对员工的培训的针对性也进一步增强。

　　企业岗位工作职责已经相对固定，对员工工作内容能够进行清晰的界定与区分，企业内部的职务体系划分初具雏形。

　　在绩效管理上，将员工日常行为及绩效结果都纳入考核，以确保规章制度的贯彻。同时，开始引进绩效评估理论与方法，以期更加准确、合理的评估员工绩效。

　　在薪酬管理上，开始将员工薪酬与职位和绩效结果进行关联，以更好地激发员工的工作积极性与主动性。

　　处于成长阶段的企业，人力资源管理开始向"规范化"、"标准化"转变，但由于企业内部的管理还不是十分成熟，需要借助信息化系统的帮助来完成这种转变。在这一阶段，企业人力资源管理信息化的核心应当是促进人力资源管理的规范化，提高人力资源管理效率。很显然，基础人力资源管理信息化的方式已经不能满足企业需求了，这时的人力资源信息化基本策略应当是：将企业的人力资源核心业务管理纳入信息化系统，通过信息化系统来实现这部分业务管理的规范化和自动化。通常来说，这部分核心业务包括：组织架构管理、职位体系管理、薪酬核算、招聘选拔、绩效管理、培训发展。

　　此外，成长阶段的企业在进行人力资源信息化建设时，还必须充分注意以下三点策略：（1） 由于企业处于上升期，人力资源管理也处于成长期，人力资源管理模式、管理方法变动比较频繁，管理的稳定性比较差，因此不适宜在信息系统中大规模的开展流程管理，而应当选择一些相对稳定的业务流程放入信息系统。

　　（2） 由于此阶段企业的资金和人力主要是投入到企业的壮大和市场的扩张方面，因此在进行人力资源信息化建设时，需要特别强调系统的易用性，让每一个需要使用系统的人员通过简单的培训就能够使用，并且愿意使用，从而大大提升人力资源管理效率。

　　（3） 这一阶段，切忌希望一蹴而就，盲目上马大型人力资源管理信息化系统。因为大型人力资源管理信息化系统的建设往往需要消耗大量人力物力，一般企业很难承受的了。同时大型管理系统对企业管理规范化程度要求很高，如果管理不规范，强行使用大型系统，许多功能用不上，同时烦琐的管理流程可能会对企业管理造成障碍，反而会降低企业工作效率。

　　成熟阶段的人力资源信息化策略成熟阶段是企业生命周期中最辉煌的时期，限制企业发展的一些障碍逐渐被企业突破，企业规模、销量、利润等经营指标都达到了最佳状态，企业发展的重点更多地转移到维持稳定运行和提高企业效益。企业有了一系列规范化的制度，日常的管理都由中层管理与基层管理人员完成，企业高层管理者则更多的思考战略性与全局性的问题。

　　这个阶段企业的人力资源管理更加规范，更加成熟，并且开始由事务性管理角色向战略合作伙伴转型。这一时期的人力资源管理核心是提升组织的灵活性、建立"学习型组织"、提供人力资源规划、建立人力资源储备、提供企业经营决策支持。这一时期的人力资源管理具有以下特点：基于企业战略目标进行组织架构和职务体系的设计分析，明确岗位工作职责，同时从以个人为基础转变为以团队为基础，强调团队合作和团队绩效。

　　培训开发的重点是对中基层管理者管理知识的培养与管理技能的提高，同时对普通员工的培训需求也开始关注，根据员工需求定期开展培训，将培训作为一种福利和激励手段，提升员工忠诚度和满意度。

　　在绩效管理上，将绩效目标与结果进行关联，更多的关注与对员工绩效过程中的指导和改进，重点是通过指引来帮助绩效目标的达成，而不仅仅是根据绩效结果来提出改进办法。

　　开始建立能力素质指标体系，关注员工能力与职位的符合度，并根据员工的能力特点、培训及绩效情况制定员工职业生涯规划和关键职位后备人才计划。

　　在薪酬管理上，开始关注于薪酬体系结构的设计，适当增加长期性的报酬，提升企业薪酬水平竞争力，以稳定员工队伍和吸引高级人才的加入。

　　更加注重规范化的流程管理，人力资源管理中的绝大部分业务都要通过规范的处理流程来完成。

　　需要及时、准确的提供各种人力资源统计分析报表，作为企业高层管理者的战略决策支持。

　　开始关注于企业的人力资源成本分析。

　　从上面的分析可以看出，成熟阶段的企业的人力资源管理已经相当成熟，已经建立起了一套完整的人力资源管理体系。因此，此阶段企业的人力资源信息化策略就是建立全面的战略人力资源管理信息化系统。必要时企业可以引入人力资源管理咨询，对现有业务流程进行梳理和再造，运用现代化人力资源管理手段和方法，使人力资源管理信息化系统真正成为人力资源管理工作必不可少的工具，实现人力资源管理信息化的良性发展。

　　此外，此阶段企业人力资源信息化建设的另一个目标是实现与ERP系统的融合，使得企业内部的信息系统成为一个统一的平台，真正实现信息传递的畅通无阻。从而建立科学有效的人力资源统计、分析与预测方法，为企业发展提供有力的人力资源信息支持。

　　衰退阶段的人力资源信息化策略随着企业继续发展，市场萎缩，运营机制老化，盈利能力下降，企业会不可避免地步入衰退阶段。此时的企业有两种前途：要么衰亡，要么蜕变。

　　处于衰退阶段的企业，由于已经经过了成熟阶段，人力资源信息化建设已经具备了相当的成果。因此，此时的人力资源信息化策略应当是充分应用已有的信息化建设成果，对人力资源现状进行及时分析，为企业实现蜕变提供迅速有效的支持与保障。此时，企业不宜对信息化建设进行过多的投入，重点是提高信息化应用水平。